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GESTIRE LA RISORSA PIU' PREZIOSA IN MEDICINA

Questo è il titolo di un recente articolo (Managing the Most Precious Resource in Medicine April 19, 2018 ) del New England Journal of Medicine. Sembra, si legge nelle prime righe, che le istituzioni sanitarie abbiamo perso di vista una ovvietà, una verità lapalissiana: i nostri operatori della salute sono la nostra risorsa più preziosa. E continua: con l’aumento della mercificazione, della commercializzazione e del carico burocratico, il “volunteerism” e l’anima che per generazioni ha caratterizzato la nostra professione stanno soffrendo. Ma questa è l’America.

E qui, qui da noi.

 

Il disagio medico esiste. E’ diffuso e rilevante, come già denunciato nel 2015 da un’analisi proposta su Brescia Medica. Il medico è chiamato a misurarsi con sistemi informatici asserviti più alla burocrazia e al controllo della spesa che alla clinica, con ruoli di supplenza amministrativa e vincoli formali la cui - spesso incolpevole - inosservanza comporta conseguenze disciplinari ed economiche.


E solo dopo tutto questo può fare il medico: ascoltare il paziente, pensare e prendere decisioni cliniche che, per essere tradotte in richieste e ricette, dovranno poi passare nuovamente al vaglio del sistema informatico, dei vincoli amministrativi, burocratici, di spesa, etc. etc.
Vi è un rischio di rassegnazione. Il ruolo del medico è sempre di più in discussione e ci si deve appunto rassegnare ad essere semplici esecutori della tecnomedicina o controllori, non dell’efficacia del sistema, ma della sua efficienza. Nessuno nega che il corretto utilizzo delle risorse sia un valore etico e professionale, ma non è, e non potrà mai diventare, l’unica nostra mission.

E’ “un male oscuro” senza rimedi?

No. C’è una soluzione che in letteratura e nell’esperienza quotidiana è di tutta evidenza.

Noi dobbiamo riprenderci il tempo clinico, che non è altro che il tempo di relazione con il malato.

I record elettronici (in termini pratici la cartella clinica informatizzata) sono indispensabili e la loro implementazione è ineluttabile. Riducono il rischio clinico, migliorano l’interazione multidisciplinare e multiprofessionale, consentono raccolta ed elaborazione dei dati. Tutte cose utili e documentate. Devono però essere soddisfatte due condizioni, che son ben presenti nella moderna letteratura: assoluta affidabilità e interazione fra i vari setting di cura. Ma, non ci si illuda, non risolvono il problema del tempo medico-paziente (Time at the Bedside—Computing JAMA. 2016).

I medici e le altre professioni sanitarie devono essere liberati da incombenze non professionali per ritrovare quel tempo (Seeing Eye to Eye NEJM 2011).

Si può fare? Un solo esempio.

Nel 2015 il Dipartimento di Medicina di Famiglia dell’Università del Colorado ha implementato un nuovo modello sperimentale basato sul lavoro in team denominato “eccellenza del processo ambulatoriale” (Ambulatory process excellence, APEX). Il progetto prevedeva l’affiancamento al medico di un assistente in alcune tipologie di ambulatori territoriali (cure primarie, ortopedia, cardiologia etc ). Si noti che, in molti ambulatori, tale figura era già attiva e ne fu incrementato il numero (sic!). Questo assistente, non medico, esperto in informatica, raccoglie dati, attua la “riconciliazione dei farmaci” (identifica la lista completa e accurata dei farmaci assunti dal paziente; confronta tale lista con le prescrizioni mediche correnti; rileva e risolve eventuali discrepanze; documenta e comunica adeguatamente ciascuna modifica della terapia), stabilisce l'ordine del giorno per le visite dei pazienti e valuta le opportunità di screening. Dopo aver completato questo processo strutturato, condivide queste informazioni con il medico o l’infermiere e rimane nella stanza per documentare la visita. Quando “il clinico se ne va” , l'assistente medico fornisce educazione al paziente e coaching sulla salute.

Questa soluzione consente ai medici di concentrarsi sulla sintesi dei dati, eseguire l'esame fisico e prendere decisioni mediche senza distrazioni e finalmente riappropriarsi del tempo clinico.

Dopo sei mesi dalla implementazione del modello APEX il tasso di burnout dei medici è crollato dal 54% al 13% e vi è stato un netto miglioramento di vaccinazioni e screening oncologici. Nel contempo si sono ridotte le lista di attesa ed è aumentato il numero giornaliero di visite.

Il miglioramento dell’efficienza (e dell’efficacia) ha consentito di assorbire il costo degli assistenti e la spesa è rimasta invariata. I promotori del modello si propongono di estendere lo stesso ad altre realtà cliniche (January 25, 2018 N Engl J Med Beyond Burnout — Redesigning Care to Restore Meaning and Sanity for Physicians).

Questo è solo un esempio che però potrebbe ispirare progetti sperimentali con prospettive di grande interesse.

Certamente la nostra realtà è diversa, complessa e, nonostante tutto, gli esiti di salute che la comunità medica bresciana, territoriale e ospedaliera, garantisce sono di elevata qualità. Quanto sopra non basta.
Dobbiamo quindi rivolgere tutti lo sguardo al futuro, in particolare le istituzioni, programmando e riorganizzando il sistema con adeguati investimenti.

Altrimenti…. il rischio è di segare il ramo su cui “tutti” siamo seduti.

Per il Consiglio Direttivo dell’Ordine dei Medici Chirurghi e degli Odontoiatri della Provincia di Brescia
Il Presidente: Dott. Ottavio Di Stefano